di Davide Canevari
Parola chiave territorio.
In un settore nel quale,
specie dopo
la liberalizzazione,
il termine più ricorrente
sembra essere
il vocabolo mercato,
Linea Group Holding
preferisce invece
confermare il proprio
radicamento
nel contesto locale.
Nuova Energia ha
incontrato Andrea
Pasquali, dal 2009
presidente di LGH, per
scendere nel dettaglio
di questo approccio per
molti versi alternativo..
Presidente, come valuta la politica energetica italiana degli ultimi anni?
In base alla mia recente esperienza come presidente di una multiutility e al mio precedente background professionale, purtroppo devo riconoscere che sulle questioni energetiche negli ultimi due decenni l’Italia ha latitato enormemente.
Si è vissuto alla giornata, quasi senza accorgersi che il nostro tessuto industriale e le stesse famiglie stavano cambiando radicalmente; e con loro il profilo e il livello dei consumi. La domanda è cresciuta sensibilmente - oggi in ambito domestico i 3 kW stanno già stretti - e questa dinamica non si è potuta inserire all’interno di una politica energetica di lungo periodo che fosse capace di superare la dipendenza dall’estero e di contenere la lievitazione dei costi. Confindustria, al riguardo, stima una bolletta in media del 30 per cento superiore per le nostre imprese rispetto ai principali competitor comunitari.
Di fatto è mancato un piano energetico in grado di favorire il più possibile l’autosufficienza del nostro Paese, anche attraverso una spinta decisa sulle fonti rinnovabili.
In proiezione futura, questo significa anche riaprire il dibattito sul nucleare?
Non ho mai creduto alla politica delle esclusioni a priori, specie in tema energetico. A mio avviso oggi chi governa un Sistema Paese dovrebbe ispirare le sue scelte a due obiettivi primari: approvvigionamento e tutela dell’ambiente e del territorio. Le rinnovabili, anche in proiezione futura, rispettano sicuramente questi due parametri. Allo stesso tempo, però, non si può prescindere dall’affrontare in modo analitico e intelligente anche la questione nucleare.
Non possiamo nascondere la testa sotto la sabbia, visto che già oggi subiamo quotidianamente un certo rischio dovuto alla generazione da fonte nucleare che avviene in molti Paesi confinanti con l’Italia. Ogni approccio al tema, comunque, deve essere fatto nel pieno rispetto di chi amministra i territori locali e deve poi confrontarsi in prima persona con la cittadinanza.
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«Abbiamo scelto un |
In primo luogo sarebbe necessario intraprendere un dialogo chiaro e aperto con gli azionisti di LGH, anche per l’entità degli investimenti richiesti (l’ordine di grandezza non è neppure comparabile con quello richiesto, ad esempio, da un parco fotovoltaico) e per l’incidenza del tema sulla sensibilità dei cittadini.
Credo che, nell’ipotesi prospettata, una riflessione andrebbe sicuramente fatta, anche per capire - ad esempio - se per il territorio sia davvero meglio avere un impianto gestito da altri appena al di fuori dei nostri confini...
Direttiva 20-20-20. Da parte dell’Italia, un ritardo cronico o giustificato?
Sul fatto che il nostro Paese si trovi in ritardo, non ci sono dubbi e questo è di per sé grave. Non possiamo fare parte di una Comunità europea, e poi disattendere le Direttive che questa emana, continuando a procrastinare nel tempo gli impegni che ci vengono richiesti. È indispensabile, a questo punto, che ognuno si prenda le proprie responsabilità e che - una volta definiti gli obiettivi - ci si muova tutti nella medesima direzione.
Il mercato sembra stimolare (e premiare) le aggregazioni e in chiave europea scommette sull’esistenza di pochi grandi gruppi di dimensioni continentali. Non è il caso di LGH, che pure gode di ottima salute... Quali sono le caratteristiche vincenti delle aggregazioni e quali, invece, i rischi?
Guardando al di fuori dei confini nazionali, effettivamente, nel nostro settore operano pochi soggetti di dimensioni enormi. Anche in Italia ci sono quattro o cinque realtà consistenti (e un gruppo di utility di medie dimensioni).
Non avrebbe senso, tuttavia, unirsi soltanto perché lo stanno facendo gli altri: l’aggregazione va intesa come una svolta aziendale che nasce dalla condivisione da parte di più soggetti di strategia e di business. Come LGH abbiamo scelto un processo federativo per restare ancorati al nostro territorio e per essere comunque pronti a raccogliere le opportunità della liberalizzazione e delle nuove normative vigenti.
Scendiamo nel dettaglio di quest’ultima affermazione. In che cosa il modello LGH si differenzia da quello di altre multiutility?
Noi siamo fortemente radicati sul territorio e operiamo attraverso società ancorate ai territori, legate al rapporto diretto con la cittadinanza e con le amministrazioni locali; non siamo una realtà che accentra le decisioni a livello di capogruppo. Preferiamo essere presenti nei diversi ambiti locali attraverso le persone. Questo è un presupposto irrinunciabile e una differenza notevole rispetto ad altre multiutility.
Per altro, anche i nostri azionisti sono tutti componenti del territorio. Siamo la prova concreta che si può sviluppare business mantenendo un pieno legame con il territorio. Abbiamo cinque società operative e quattro di business che rispondono quotidianamente e interagiscono a livello locale. Siamo riconosciuti e riconoscibili come realtà locale. Siamo l’unica multiutility federativa con questa caratteristica, un modello che sta dando risultati qualitativi e quantitativi importanti. Il territorio è soddisfatto e i conti economici ci danno ragione. Il radicamento non è solo un principio di facciata, ma un modus operandi con il quale ci confrontiamo quotidianamente. E in questa direzione vogliamo continuare a crescere.
E con a2a, cosa vi accomuna?
Siamo due delle principali realtà lombarde che si fanno concorrenza sul libero mercato in un reciproco assoluto rispetto.
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«Il radicamento |
Quando in Italia ebbe inizio il processo di liberalizzazione, molti addetti ai lavori preconizzarono la nascita di una sorta di RWE tricolore e, in ogni caso, un più spedito processo di fusione tra le multiutility. Oggi la realtà dei fatti sembra essere ancora lontana da quella previsione. Perché?
L’Italia è un Paese con differenze troppo marcate tra Nord e Sud. Culturali, di approccio alla vita quotidiana e al mondo del lavoro, ma anche più semplicemente climatiche. È estremamente difficile poter coordinare attività quali la distribuzione del gas, dell’energia elettrica, delle acque, il teleriscaldamento, la gestione dei rifiuti... in un simile contesto. Una multiutility è chiamata a intervenire quotidianamente sulla vita dei cittadini e se le differenze sono troppo elevate è difficile che possa rapportarsi con tutti in maniere efficiente.
Doversi confrontare con un contesto politico essenzialmente locale più che nazionale è un punto di forza o di debolezza?
In ambito strettamente locale ciò che più interessa alle amministrazioni, a prescindere dal colore politico, è la qualità del servizio erogato ai propri cittadini. La nostra forza sta nella capacità di dimostrare che, al di là delle correnti che governano in un determinato momento, stiamo svolgendo un servizio pubblico con un riscontro diretto, sia da parte dei cittadini sia delle imprese. Anche per questa ragione – per capire ancora di più quali sono gli elementi che possono migliorare il nostro servizio – abbiamo intensificato fortemente le attività di customer. E a dicembre 2009, quello di Linea Più (una società operativa di LGH) è stato riconosciuto dall’Autorità come il migliore call center a livello italiano.
Tra l’altro, per realtà come la vostra, il compito è per certi versi più diffi- cile, proprio per il radicamento sul territorio.
È vero. Il nostro lavoro è giudicato giorno per giorno. Un semplice disservizio può finire sulle pagine dei giornali locali, anche se ha riguardato un singolo cittadino. È un ruolo più difficile, ma nello stesso tempo maggiormente stimolante.
Territorio e servizi pubblici, legame inscindibile per una società che appartiene ai Comuni. Eppure è giusto anche guardare oltre i propri confini di riferimento...
E siamo assolutamente attrezzati per farlo. Il modello federativo garantisce la presenza fisica sul territorio. D’altra parte, l’unione delle potenzialità di 250 Comuni, di una domanda di gas pari a 500 milioni di metri cubi trattati l’anno, ci permette di presentarci sui mercati con adeguate garanzie e credibilità. Ad esempio, assieme ad altre utility partecipiamo a Sinergie Italiane che è il terzo shipper a livello nazionale. Siamo come un leone bifronte, che guarda al territorio ma allo stesso tempo ai mercati, con una capacità di unire e di mediare i due modelli.
A che punto è il percorso di crescita di LGH?
Per i nostri clienti e per i nostri azionisti dobbiamo proseguire nel nostro processo di crescita e di rafforzamento del patrimonio. Dobbiamo mirare a diventare
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«La nostra forza sta nella |
Investimenti strategici. Dove saranno riposti gli sforzi di LGH?
È al varo, da parte dei nostri soci, il piano industriale per il prossimo quinquennio. La strada che intendiamo percorrere attraverso i nuovi investimenti riguarda il potenziamento della società ma anche un ulteriore incremento qualitativo dei servizi erogati. C’è una forte spinta sul sistema della raccolta differenziata, che deve essere ottimizzato; e poi sulle rinnovabili, in particolare il fotovoltaico, ma anche l’idroelettrico. Importanti investimenti per un miglioramento delle performance e della qualità ambientale riguarderanno anche i due termovalorizzatori che abbiamo in gestione.
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«Per noi ambiente Alcuni esempi... |
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Fabrizio Scuri, amministratore delegato di LGH, mette a fuoco la forza del Gruppo nel comparto delle energie rinnovabili: “LGH opera con infrastrutture di primo piano, dotate di tecnologie all’avanguardia anche dal punto di vista ambientale.