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Scuri: "Sì alle alleanze ma senza troppa fretta" Stampa E-mail

a cura della redazione

Cogeme è una multiutility lombarda, uno dei primi esempi di S.p.A. totale partecipazione comunale, con oltre 60 piccoli azionisti-Enti locali. Proprio grazie a questa peculiarità - è una S.p.A. dal 1978 - Cogeme ha vissuto e affrontato prima di altre utilities alcuni snodi cruciali del comparto dei servizi di pubblica utilità nel nostro Paese.
È datata 24 novembre 2003, tra l’altro, la consegna del ‘Premio di Eccellenza’ a Cogeme per aver ottenuto, tra le prime 170 aziende del Paese, la Certificazione del Sistema integrato Qualità, Ambiente e Sicurezza. Cerchiamo di capire, con il presidente, Fabrizio Scuri, come la società lombarda sta affrontando il tema delle aggregazioni nel mercato.

Da pochi mesi siede come presidente di Cogeme, insieme ad un nuovo CdA. Cosa avete "fatto" in questi mesi?
Tre cose, essenzialmente. Prima di tutto, abbiamo cercato di conoscere la situazione aziendale, più complessa di quello che poteva apparire; in secondo luogo, abbiamo definito le regole di corporate governance, dato che Cogeme è una holding a capo di una decina di società operative; infine, abbiamo messo a punto il Piano strategico per il 2004-2006.

In sintesi, qual è l’idea alla base del Piano e quali sono i contenuti principali?
Prima di rispondere, tengo a precisare che il documento segue le linee-guida dei nostri Comuni-azionisti ed è frutto di un intenso lavoro coordinato dall’ad, Angelo Esposito, ed elaborato dalla direzione e da tutto il management, con il contributo attivo anche del CdA. L’idea-base che lo ispira è molto semplice: intendiamo confermare la vocazione multiutility del Gruppo, mantenendo la leadership nel territorio tramite la diversificazione dei servizi e attuando con gradualità un sistema di alleanze, che ne salvaguardi l’individualità e l’autonomia. Nel Piano confermiamo la volontà di chiudere il ciclo dei rifiuti con nostri impianti (l’attività-core di Cogeme), prevediamo investimenti nel ciclo idrico e l’attivazione di servizi ‘minori’ per il territorio, in ossequio alle richieste dei Comuni. Il piano complessivo di investimenti ammonta a circa 108 milioni di euro nel triennio, con l’obiettivo di raggiungere nel 2006 un fatturato di 200, con un Mol di 63 e 7 di utile netto stimato.

Non manca all’appello l’energia?
Nel settore energetico (gas e energia elettrica) abbiamo ipotizzato uno scenario-obiettivo di incremento dei volumi di vendita gas metano di circa 30 milioni di metri cubi entro il 2006 e di energia elettrica ai clienti idonei di 60 GWh, rafforzando il commerciale e il marketing. Non abbiamo invece previsto investimenti nella produzione, dato che abbiamo recentemente acquistato alcune centrali idroelettriche e disponiamo di interessanti impianti da fonti rinnovabili, anche con CIP6. La produzione di energia, semmai, riguarda piuttosto la ricerca di partner qualificati…

Già, le alleanze… Non si può certo dire che Cogeme, in questi anni, abbia brillato di particolare dinamismo sul piano delle aggregazioni. Perché?
Cogeme è una holding da 130 milioni di euro, e sul territorio rappresenta una delle realtà imprenditoriali più significative, un patrimonio degli Enti locali. Prima di procedere alla ricerca spasmodica di aggregazione, con il rischio di penalizzare l’autonomia e il valore di questo patrimonio, volevamo fare delle analisi serie. È vero che non ci siamo mossi con particolare vivacità in questi anni, anche se devo ricordare che presiedo Cogeme da sei mesi, ma è altrettanto vero che, a fronte di numerosi movimenti segnalati dai mass media, non mi pare che altrettanti siano andati a buon fine, a parte alcune eccezioni, come Hera. Guardi la Lombardia, ad esempio, dove è forte la concentrazione di aziende ex municipalizzate. A parte l’esperienza di Linea Group, che, ad oltre un anno dalla costituzione sta ancora cercando di definire le linee di corporate governance tra le quattro società, vedo più accordi annunciati, che aggregazioni realizzate.

D’accordo, ma non penserete di procedere da soli?
Beh, siamo consapevoli del nostro valore, ma non siamo incoscienti… È chiaro che, in termini di dimensioni e di massa critica, non possiamo reggere da soli il mercato. Ma siamo convinti che la fretta di procedere ad aggregazioni possa riservare spiacevoli sorprese, in termini di autonomia e identità. D’altro canto, non crediamo esista un modello-tipo di aggregazione, bensì sia necessario delineare una politica di alleanze "su misura" rispetto agli obiettivi e all’esigenze del Gruppo.

Come pensate di sciogliere questo nodo, allora?
Lo affermiamo molto chiaramente nel Piano strategico e lo diciamo a tutti gli interlocutori, pubblici e privati, che stiamo incontrando. Noi non siamo alla ricerca di aggregazioni tout court, quanto di partnership, cioè di opportunità che creano valore ad entrambe le parti. Per questo, dopo una serie di analisi e riflessioni, abbiamo deciso di procedere in due fasi. Nel breve periodo, seguiremo una "strategia di nicchia", finalizzata a ridare slancio e valore al Gruppo, mentre nel medio termine attueremo una politica di integrazione con altri gruppi, per collocarci tra i principali operatori del settore.
Il tema delle partnership, comunque, rimane aperto, nel senso che stiamo cercando già ora di promuovere ogni occasione utile per il conseguimento di quanto dichiarato nell’idea-base del Piano strategico.

Sceglierete, quindi, un modello di aggregazione orizzontale?
L’aggregazione tra diverse multiutilities (orizzontale, ndr) è un percorso più rischioso e laborioso, nel quale entrano in gioco tra i soggetti pubblici anche questioni non propriamente industriali, tra cui le vicende amministrative… Ciò detto, dovremo comunque arrivare a questo approdo, ma noi ci siamo dati la priorità di partire preferibilmente da partnership nei singoli settori di attività (il gas, l’energia o i rifiuti) con soggetti pubblici o privati, che hanno tempi più snelli e risultati più immediati. E, per giunta, possono contribuire a rafforzare, tramite un’area di business, il valore complessivo dell’azienda, in vista di future aggregazioni di tipo orizzontale. In ogni caso, lo ripeto: siamo aperti a qualsiasi opportunità che crei valore: se arrivasse un accordo di tipo cosiddetto ‘orizzontale’ in tempi veloci e che producesse delle interessanti sinergie, non sarebbe disdegnato, anzi. Oppure, se si sviluppassero, a seguito di accordi verticali, delle alleanze di tipo "orizzontale" con lo stesso partner, sarebbe senz’altro un percorso più coerente e proficuo. Tra l’altro, molti soggetti sono interessati a Cogeme; gli stessi istituti bancari si propongono per finanziare i nostri progetti, ma il tema vero è quello di qualificare prima il Gruppo Cogeme come leader territoriale e, successivamente, presentarsi come partner più qualificato per operazioni di aggregazione in gruppi di più grandi dimensioni.

 
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